应该说，看到这里，唯歌的软肋已经很明显了：同三诺，奋达，麦博等等南方诸多厂商一样，唯歌之前一直将目光放在国际市场。大量的出口单已应接不暇，不管是唯歌，还是其他传统的O单大厂，在此之前的几年时间里，都没有将重心放在国内市场的耕耘。当国外市场极度萎缩的时候，他们才逐渐注意到国内庞大潜在消费客户群体的重要性。

 　　可以负责任的讲，虽然唯歌在国外对自有品牌已耕耘多时；但是在国内市场，唯歌只能算是一个不折不扣的新品牌。唯歌，面对庞大国内市场，在将来还有很多事情要做。

　　唯歌，作为做媒体行业”南派“的实力派大厂，同奋达、三诺、麦博等等企业类似，以前主要都是给O单。制造起家的他们，从某种程度上说并不是十分了解如何做市场。中国很多企业都有一个共同的问题，就是一下就想做成一个全国的品牌，占据全国市场，于是大量的在一线媒体投放广告，在大型展会或者活动中上曝光，这样做的成本应该说很高，对于这些靠OEM起家的企业风险很大，如果没有达到预期的效果，高昂的广告投入可能很快会成为一个企业沉重的负担。

　　不是说这种宣传品牌的方式没有效果，只是看在什么样的市场环境下来做，企业的投入和回报成不成比例。在十年前甚至二十年前的多媒体市场，没有品牌或者说品牌很少的时期，只要有知名度，不管高低，东西就不愁卖。但是现在，在众多扎根国内多媒体市场多年，品牌云集的大势下，要细分市场，找准品牌定位才能够有出路。虽然现在国内多媒体音箱市场的竞争已经非常激烈，表现在广告战、渠道战等方面，但是大家基本上都是在一个层面上进行竞争，并没有认真地分析和间隔市场。

　　于是，越是严峻的市场下，越应该找准自己的品牌定位。营销类教材经典的几点建议，虽然古板乏味，但是其指导意义还是不容忽视的。

　　一、可以通过选择不同的目标群体切入市场，走专业化的发展道路，比如运动类企业中，耐克与篮球运动爱好者、阿迪达斯与足球运动爱好者，都是非常成功的例子；说回到多媒体音箱领域，惠威的例子就是一本绝好的品牌营销教材。当然对于像惠威，漫步者等等，深耕与国内多媒体音箱市场的品牌，专业化方面已经十分成熟，虽然他们产能上绝对不能与唯歌等O类大厂相提并论，但是作为新的品牌不宜和他们正面冲突，可以寻找其他差异化的市场。

　　二、可以通过区域市场来切入，因为中国多媒体潜在消费市场很大；很多一线品牌对于二级以及二级以下的市场的渗透，应该还停留在起步阶段。

　　三、可以锁定高中低档不同的消费阶层。一个例子：三诺的自有品牌的壮大，正是利用自己成本，产能等等方面的优势，恰如其分的切入中低端市场。等在这个市场站稳脚跟后，现在又开始向中高端市场以及其他的领域延伸。